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从急诊室女超人到创业者

2014-08-02 16:51 | 来源: | 浏览 :

  我不喜欢受束缚。脱了白大褂我习惯穿牛仔裤配T恤衫,这大概也能解释我为什么会离开体制。

  以前在协和做医生时,外面的人都觉得我这个体制内医生很光鲜。实际上,他们看到的只是光环,看不到的是枷锁,甚至是紧箍咒。不止我一个医生对这层束缚深有感受,也有各种抱怨,但奇怪的是,很少有人愿意多走一步,摆脱这个圈子。现在我是美中宜和集团综合门诊中心的CEO——我是一个创业者。所以要不要西装革履,要不要朝九晚五,都不重要。重要的是我身在一个合适的、能发挥自己优势的平台。

  可是迈出这一步谈何容易?屁股决定了脑袋。以前身在体制内,我的思维也很难跳出来。比如,在上微博之前,我根本不承认大部分的医生都是拿回扣的,甚至后来在电视节目上,我都公开叫板说就是没有回扣。后来意识到自己太天真了。在这个体制里,你会很容易捆绑自己的思维,跳不动,更别说跳出去。

  以前我在急诊科的时候,每天有90%的时间都在临床上;做到主治医生时,有50%的时间在临床,50%在处理医患纠纷;后来再往上做,我发现只剩下20%的时间是在处理危重病患,其他时间都在处理医患纠纷。这让我很纠结,有一次我碰到一个危重的老病人,因为挂不上号而耽误了治疗。我很遗憾,如果我可以做得更多,事情就不至于变成这样。可是问题又来了,当我有了更大的影响力和能力的时候,再让我去临床给患者扎针,能真的帮到他们吗?恐怕不能。所以我需要有更理想的角色和平台。

  在放不开手脚的环境里久了,我也开始思考自己究竟想要做什么样的医生,什么样的医生才能真正帮到患者。当然,有些医生也会想一边在体制内正常工作,一边在体制外获得额外回报。这时候就会有医生跳出来说,你这样做怎么对得起自己的良心?每一个医生都有自己的思维,所以不同的医生有不同的光环。但是对大部分一线医生来说,更多的不是光环,而是环境带来的枷锁。

  我要做平台

  很多人问我,美中宜和是不是因为看中了我在网络上的影响力才会跟我合作?我当时回答说,如果某一个平台不是因为我大V的旗号而选择和我合作,那它的CEO是有问题的——不可否认,我在微博上的影响力的确可以帮我在跟很多平台的合作中加分,但却不能代替我的能力。但一个有正常思维的人不可能去把网络影响力和工作能力划等号。

  我和美中宜和之间的沟通前后有一年多时间,之前我去了香港、台湾很多地方,见识了很多不一样的医疗管理模式,给我很大震撼。一年之后回来,我的思路就清晰很多。4月份再次沟通,5月份我就入职了美中宜和的主要支柱——妇产科和儿科。在北京的高端产科市场中,它占50%的市场份额,这个定位和人群对我来说都非常理想。其实早在我辞职的时候,美中宜和CEO胡澜就找我谈过,当时我还没想透彻自己具体想做什么。沟通之后,他们同意给我足够的空间和时间,让我自己去学习,甚至去别的平台学习。

  一个好的团队除了要气质吻合之外,更重要的是在业务上能够互补。尽管我从医这么多年,也对各种诊所的设置有些研究,但真正实施时,我还是会碰到很多操作中的困难。要想做成一件事,单打独斗一定是不行的,我需要整合优势资源,才能把创业这个事情推动起来。美中宜和打动我的是他们对细节的关注。大到当时和我入职前的沟通,小到我的名牌怎么打印,每一件事都落实到细节上,而这正是我所缺乏的。同时,这个团队里的氛围很轻松,我们可以对胡澜直呼其名。我最终选择美中宜和,是因为为我们有一个共同的目标去实现。这个目标就是一个全科医疗平台。

  你可能纳闷,协和不就是全科医疗平台吗?绝大多数公立医院都是全科医疗平台。但此“平台”非彼“平台”。一个好的医疗平台不仅要能提供好的医疗服务,更重要的是背后要有先进和高效的管理。目前,国内大多数公立医院在管理都存在缺憾,主要体现在两点:第一,公立医院对内服务的是医生,对外服务的是患者,但目前这两个主体都是经常不被重视的。公立医院需要反思,自己是不是以患者为中心?医疗暴力发生后,医院应该如何应对?如果是医生受了委屈,医院怎样给医生做主?

  举一个例子,我有一个医生朋友碰到了一起医疗纠纷事故,他感到委屈,觉得责任不应在医院。我就问他,在操作流程中是不是有自己没有意识到的医疗事故隐患?比如说,拍X光片的时候,是放射科的人自己搬动患者,还是医生护士大家一起搬?他说,放射科的人自己搬。我就告诉他,这个流程上就是错误的,如果你的机制完善,流程正确的话,你可以很自信地说没有也不会有医疗事故。他很认同这个看法,但推行起来有一定难度。然而,事实就是这样,如果你真的出于对患者和医生都负责的角度,这个流程就必须完善并遵守。

  医患矛盾真正显现也就是在近十年,这不得不让我们开始反思,我们的医疗服务是不是真的有不足之处?在市场经济的环境中,一个医院的管理好坏直接关系到医疗质量的好换,关系到患者的切身感受。公立医院空说改善管理是没用的,只有真正进入市场才能有动力。

  深圳的卓正医疗是一个例子。身在市场的他们有自己的优点,一是他们打的是规范化医疗的旗号,这很受以年轻人为主的当地居民的欢迎;二是他们走温馨专业化道路,这样会很容易积累一部分稳定的客户,并为他们提供会员价的医疗服务。但这个模式想要在北京实现却有一定难度。首先,本土医院的资源不够多,也不够强,这是硬伤;第二,在北京进行医疗服务的成本要比深圳高出很多,,卓正那样每个会员不到三百元看一次病在北京很难行得通。

  未来在哪里

  北京在寻找新的运营和管理方式,期望降低就医成本。8月1日,在京医生“多点执业”的政策门槛进一步放宽,社会反应很热烈,“多点执业”似乎是一块很美好的“饼”,每个人都可以分一块。但我认为目前来说,这块“饼”还很难做,不好吃。

  首先,一个体制内的医生每天在原单位本身就有很多任务要完成,他的精力有限;即便他有足够的精力去“多点”流转,但“各点”能给他带来的收入也不会太多。其次,一个好的医疗单位不只要有好的医生,还需要护士、病理、检验等等。从急诊科的角度来说,我目前还没有看到有哪一位医生真正做到了“多点执业”。可以预见,即便多点执业在政策层面放开了,未来也还需要有进一步的实施细则。

  这一点我们可以看看国际上的做法。香港、台湾甚至欧美的医疗体系和方式发展得很好,他们承担着几乎全民的门诊。但回到国内,类似卓正这样的机构大都人力不足,大部分都是靠某一个专科支撑着,比如儿科。我之所以愿意和美中宜和合作,也是觉得可以依托这样一个大体量的专科中心,先积累客户群,然后慢慢往全科门诊的方向发展。

  虽然现在手里有门诊中心的股权,但并意味着我可以无所事事。我们双方只有劲往一处使,才能把这个门诊中心经营下去,把平台搭建起来,进而变成可以复制的品牌。到那个时候,我手中的股权才能有用处。所以,前期最重要的我得用心做这件事,未来如果有人愿意加入,我觉得没问题,你行你就上,股权可以分。

  未来我们可以在居民楼里设点,为最大面积里的居民提供医疗咨询和小病诊治,这样一来既快速,又有效。比如现在我带我女儿看病,如果附近有一个合适的诊所,还有一个在那已经五六年的医生,我就会非常愿意相信他,这就是将来我们应该做的。这只是一个构想,做起来需要我们共同努力。

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