从信任到责任

　　在强生，每个员工都对公司的未来有着强烈的使命感和责任感，这种使命感和责任感既来自强生的管理基因，也来自强生的信条：公司相信员工的领导力，立足长远，并且给员工以容错空间，而员工们相应就会回报以无愧于这种信任的表现。

　　“那时，中国消费者给孩子洗澡普遍就用一块香皂。我告诉他们这是不够的，要了解婴儿的皮肤结构，要用纯正、温和的沐浴液等。”

　　从专业领域打开中国市场

　　对于一个涵盖消费品、医疗器材、药品的企业来说，强生在医药领域推出一款新产品也许要经过7至8年，乃至更长的时间，在消费品领域则要相对短一些。从消费品公司的角度来看，强生可能是一个具有非常经典产品的稳健型公司：很多消费者都会发现，20年前父母辈在用的强生产品，时至今日的风格仍然变化不大。这种风格的坚守从一个侧面来看，能引发消费者的信任和感情的传承和依赖，但也有人会疑惑，在一个消费者的需求变化如此之快的现实世界里，强生的这种经典和稳健会不会太“慢”?会不会跟不上这个世界求变的速度?

　　但是其实真正了解强生的历史，就会发现，由于分权制管理和对当地管理人员的信任，从另一个侧面看，这又是一个动作非常“快”的公司。

　　20世纪80年代末，强生派人来中国考察。彼时，强生的全球化扩张程度刚好达到一半业务收入在美国本土之外的地步。按照美国的标准，强生刚刚可以被称为一家跨国公司。由于不了解中国市场且本土团队还不成熟，强生一开始的业务推进缓慢。

　　当现任强生全球消费品集团主席的吴人伟1994年从台湾来到上海时，他的第一个职位是强生(中国)的财务总监。当时这家专注于母婴产品的消费品公司还没有自己的办公室，所有员工都借用上海强生的办公室办公，上海强生1988年成立，比强生(中国)早了4年。国内生产设施尚未建好，所有的产品需要从马来西亚进口;销售团队频繁奔波往来于全国21个目标城市，试图把货铺到当时中国为数不多的商场和超市里去。但因为当时中国人的消费习惯和商业渠道不够发达，这一切努力一年仅做到1000万美元的销售额，而且增长缓慢……面对中国这个巨大的市场，起初因为目标宏大，迷失在先做大(把摊子铺开)再做强的憧憬中。

　　1995年6月，在上一任总裁离职后，吴人伟接手了强生(中国)的总裁职务。“那个时候业务基本是在赔钱，而且总部批的投资已经快用完了，反正就是看起来在中国的投资失败了。”现在已经成为强生全球消费品集团主席的吴人伟回忆说。那时，美国总部对中国市场弥漫着怀疑的声音：“在中国的生意是否做不下去了?我们是否应该坚持?”

　　当时，强生做了一次深入的消费者调研，问消费者到底是从什么途径哪里知道强生这个品牌的。80%的消费者回答说：“我们是在医院听说强生的。”事后证明，这是对强生中国至关重要的一次消费者调查。调研之后，吴人伟和他的同事们将重点转向医院。原就职于北京同仁医院的余霞也在差不多的时间进入了强生，她当时是在公司的健康教育部，在这次调研之前，这个部门在全国不足10人。

　　由于吴人伟用手头的资料和数据说服了美国总部，改变非常“快”地到来了。

　　在基于对本土消费者习惯的了解，余霞所在的个人护理业务的健康教育部得到了迅速的扩张，而过去在全国铺摊子的销售战线被缩减。强生决定将主要目标集中于消费能力更高的大城市，并且从医院做起。吴人伟本人就经常与同事一起跑到上海徐家汇附近的国际和平妇幼保健院，那里是当时上海条件最好的妇幼医院。

　　对于自己18年前的第一次业务拜访，余霞到今天仍旧难忘。她记得自己站在协和医院产科病房门口15分钟都没好意思敲门。在鼓足勇气向医生们介绍了强生的婴儿护理理念后，她惊喜地发现医生们居然对强生推广的婴幼儿护理概念十分欢迎。

　　“那时候，中国的消费者给孩子洗澡可能就是用一块香皂。我告诉他们简单的洗澡是不够的，要了解婴儿的皮肤结构，要用纯正、温和的沐浴液等。”

　　“母亲一定会去看医院给婴儿洗的第一个澡，这个场面给母亲带来的感受是难以替代的。她会看到医护人员使用的就是一瓶强生婴儿的沐浴露，或者是洗发水，用完以后，还会给婴儿擦一点强生的婴儿爽身粉，然后当母亲离开医院时，医护人员会送给她一份孕产妇健康知识手册和一个有强生沐浴液或洗发水的小纪念礼包。”

　　吴人伟第一次看到医生给婴儿洗澡时，自己也得到了极为强烈的直观感受——他由此判定强生应该从专业领域进入尚未有母婴用品概念的中国市场。

　　为什么最终很多跨国企业最后都采用了分权式经营?原因就在于对于本地消费者需求的反应速度。如果是集权式经营，本地团队就要事无巨细都向上面汇报，之后坐等美国总部或者亚太区的老板代替自己做决定。这样一来，本地团队往往会错失机会或者造成误判。当然，在强生，集权和分权之间没有绝对的界限，按照强生消费品(中国)团队自己的看法，大概有七成决定可以自己做出。总部的授权和信任，使得吴人伟能够带领本地团队做出正确的决定——这使得公司的业绩产生了巨大的改善。

　　“强生各个运营公司的总经理，相比相同规模其他公司的总经理的权限要大，我们有很多的决策是在当地做出，而不是在总部做。”吴人伟说。而正因为美国总部给予的信任，所以本地团队多数时候在做出决策时会更加审慎和更负责任。这样一来，本地团队和总部之间的交流进入良性循环：本地团队赢得更多的发言权，总部则得到了需要的发展和增长——同样的事情也发生在了2008年并购大宝的案例中。

　　让我们暂时回到强生消费品(中国)的吴人伟时代，因为分权式管理和信任的传递，就这样，余霞和她的同事们一家一家敲开了北京30多家医院的大门，向她过去的同行们介绍婴儿护理的理念。从1995年开始，强生消费品(中国)开始进入了在中国的黄金增长时期。在强生工作了18年多的余霞，现在的职位是专业市场部高级专业事务经理。余霞对自己所从事的工作非常骄傲：“我出去只要介绍我是强生的，心里就能够感受到别人的尊重。”

　　让余霞和她的同事们真正感到自豪和高兴的是，她们并不是在卖产品，而是在和医生及母婴分享强生通过多年研究得出的专业成果。在17年前，强生所传递的概念对中国消费者来说是真正的新鲜事，通过余霞和同事们的努力，那些使用强生产品的母亲和婴儿都得到了更周到的护理和对待，而且这些更为科学的育儿概念终于在中国市场变成了消费者认为理所当然的事情。

　　余霞并不仅仅是个特例，和强生的员工聊天，我们能感觉到每个人都对强生的未来都有着强烈的使命感和责任感，这种使命感和责任感既来自强生的管理基因，也来自强生的信条：公司相信员工的潜能，立足长远，并且给员工以容错空间，而员工们相应就会回报以出无愧于这种信任的表现。

　　分权式管理、信任、立足长远的企业文化所带来的最好的结果，是员工们自发地将创造性和责任感发挥到淋漓尽致。

　　因为信任，所以更加负责

　　这里还有一个关于信任带来责任感的故事。1996年4月进入强生制药的周国强，在跳槽至强生之前，在一家国营企业工作多年，在进入强生的第四个年头，他主动申请调至供应链部门，成为了计划主管。“我以前虽然在国营厂做过计划，但是到这里做流程是不一样的，当时我做计划的时候是一个人，从采购开始一直到生产计划都是由我排。”

　　刚刚走上新岗位两周时间，周国强就犯了一个大错误。他忘记给一种促销产品的包装袋订货，影响了整个生产流程，也影响了促销品正常的销售。2000年的国庆节，周国强过得极为忐忑不安，担心被炒鱿鱼。但就是在那段时间里，他的主管放弃了休病假，与他一起联系供应商做加时订单，试图将影响降到最低点。周国强对主管在12年前和自己的那次谈话内容记忆犹新：“他对我说，是人都会犯错误。”

　　但周国强的领导还告诉他说，要学会学习，从错误中吸取教训，“如果你还会第二次、第三次同样出错，那说明你确实不胜任这个工作。”

　　“这件事情对我的影响非常大，，在以后所有的物料采购当中，我再也没有犯过这种低级的错误。”周国强说。强生的管理层对于下属犯错误时所持有的态度对周国强触动很大，激励他不断改进工作方法——这也是他在这家公司工作了16年的重要原因之一。

　　1999年，强生收购了位于宾夕法尼亚州莫尔文市的Centocor公司，这家公司拥有一种名为Remicade的药物专利，这种可以治疗类风湿性关节炎的药物，前景无限，在收购之后为强生创造了巨额的利润。

　　如何挽留被收购公司的员工一直是世界性难题。在收购之后，时年47岁的哈兰·威斯曼作为该公司员工，和大多数人一起进入了强生。出于分权管理和尊重员工的原则，强生在收购后从来不会强制性摧毁被收购方的文化。这一点的宝贵之处，在Centocor公司的威斯曼身上体现得淋漓尽致。

　　威斯曼当时专门负责“生物技术蛋白质疗法”的研究工作，一般是要通过静脉注射的大分子药物，这和强生的小分子药物开发工作有着天壤之别——小分子药物是制药商的传统产品。在兼并完成后不久，强生给予威斯曼和他的同事两年的过渡时期，而不是简单地找来新人顶替这些原有的科研人员。 “这里(强生)是最佳的工作地点。”威斯曼说。

　　强生立足长远和友善的环境让威斯曼爆发出了前所未有的潜能。在这两年间，威斯曼拓展了小分子领域的业务。他领导的研发团队迅速将进入临床试验阶段的药品数量从1种扩展到了17种。

　　这是分权式管理、信任、立足长远的企业文化所带来的最好的结果，员工们自发将创造性和责任感发挥到淋漓尽致，最终这一切又反过来使得强生的发展方向变得明确，并且充分受益。　(本文摘编自《与信条对话》一书》)

　　经典语录：

　　在强生，集权和分权之间没有绝对的界限，按照强生消费品(中国)团队自己的看法，大概有七成决定可以自己做出。总部的授权和信任，使得本地团队能够尽责地做出正确的决定。

　　在强生，每个员工都对公司的未来都有着强烈的使命感和责任感，这种使命感和责任感既来自强生的管理基因，也来自强生的信条：公司相信员工的领导力，立足长远，并且给员工以容错空间，而员工们相应就会回报以出无愧于这种信任的表现。(本文摘编自《与信条对话》一书》)

　　有 奖 问 答:

　　1.强生刚进入中国市场时做过一次重要调研，调研中80%的消费者是通过什么渠道听说的强生品牌?

　　2.强生的管理方式采用的是分权式经营，还是集权式经营?

　　前10名读者可免费获得强生或大宝品牌个人护理产品一份!欢迎踊跃参与，并请将您的答案和联系方式发至——

　　邮箱：yjwd@ccn.com.cn

　　邮寄地址：北京市海淀区阜成路北三街8号9005室 邮编：100048

责任编辑： 庞建新

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